华新社财经观察 3月11日电（记者 刘炼） 2026年3月11日，保时捷全球执行董事会主席骆明楷（Michael Leiters）站在年度新闻发布会的聚光灯下。面对镜头，他没有掩饰眉间的凝重，也未粉饰太平。他甚至坦言，本希望这场发布会能开得更晚一些，因为“许多棘手的问题尚无完美答案”。
但他必须给出答案。
这一天，保时捷发布了备受瞩目的2025财年财报。数据触目惊心：销售利润从上一年的56.4亿欧元骤降至4.13亿欧元，跌幅高达92.7%；销售回报率更是从曾经引以为傲的14.1%“印钞机”水平，崩塌至1.1%的生死警戒线。
1.1%，这不仅意味着保时捷失去了“全球最赚钱汽车制造商”的桂冠，其盈利甚至低于许多仍在亏损边缘挣扎的造车新势力。这一数字残酷地揭示了一个事实：在当今的中国市场，没有任何品牌可以仅靠一枚徽章就“躺赢”。
不只是“跌了”，是“结构碎了”
表面看，2025年保时捷全球交付279,449辆，同比下降10.1%；营收362.7亿欧元，下滑9.5%。但这组温和的下滑数据背后，隐藏着利润消失93%的结构性危机。
核心痛点直指中国市场。
2025年，保时捷在华交付量仅为41,938辆，同比暴跌26%，成为全球唯一出现大幅衰退的核心区域。相比之下，北美市场以8.62万辆的交付量勉强持平，德国本土下滑16%。
保时捷首席财务官白禹翰（Dr. Jochen Breckner）在发布会上给出了更为悲观的预测：2026年，中国销量可能进一步萎缩至3万辆规模。这意味着，相较于2021年巅峰期的9.5万辆，保时捷在华体量将在五年内蒸发近七成。
“中国豪华车市场竞争惨烈，尤其是纯电领域。”白禹翰解释道，“我们正快速调整策略，坚持‘价值导向’的销售战略——在全球范围内平衡交付，并将产量严格控制在经销商及客户实际交付量之下。”
渠道危机：网络腰斩的惊险一跃
比销量下滑更致命的，是渠道体系的动摇。2025年底，“郑州中原保时捷中心闭店跑路”事件引发轩然大波，该店随后被正式移出经销商网络。发布会上，白禹翰透露了一个惊人计划：保时捷在中国的经销商网络将从150家骤减至80家，时间表从原定的2027年提前至2026年底。
一年内渠道腰斩，这是一个极其危险的信号。当产品滞销、库存高企，经销商不再愿意买单。保时捷试图通过“减产保价”来维系品牌尊严，却引发了品牌与渠道之间的激烈博弈。
39亿欧元的“昂贵学费”
如果说中国市场的失守是“外患”，那么战略层面的误判与高昂的纠偏成本，则是吞噬利润的“内忧”。
财报显示，2025年保时捷计入了高达39亿欧元的特殊支出。白禹翰将其拆解为三部分：
产品战略反转成本：延长燃油版Macan和718生命周期产生的费用；
电池业务止损：关停Cellforce子公司独立电池生产项目的资产减值；
结构调整成本：工厂重组及部分纯电车型推迟上市导致的研发摊销。
这笔巨款，是为过去的“激进电动化”买单，也是为现在的“战略回调”付账。
“这些措施在2025年造成了一次性财务支出约31亿欧元。”白禹翰强调，“但我们有意为之。为了确保保时捷长期的盈利能力、抗压能力与战略灵活性，这些阵痛至关重要。”
此外，外部环境的挤压也不容忽视。美国关税政策导致额外支出7亿欧元，尽管保时捷两次上调售价，仍无法完全抵消冲击。供应链成本的上涨（达15亿欧元）以及电动化转型慢于预期带来的供应商补偿，进一步加剧了财务压力。
这39亿欧元，是保时捷为低估“软件定义汽车”时代颠覆性所交的昂贵学费。在奥博穆时代，Taycan初期的成功曾让管理层误以为电动化转型轻而易举。然而，当中国消费者习惯于语音交互、城市NOA智驾时，保时捷引以为傲的机械操控在智能化维度上遭遇了国产高端品牌的“降维打击”。
“凭借Taycan，我们曾是电动汽车的先驱。”骆明楷在发布会上坦言，“但现在市场环境已变。欧洲客户接受转型的速度慢于预期，而美国等市场的政策环境甚至构成了反向阻力。我们必须调整，延长燃油车和混动车型的生命周期。”
从“资本操盘手”到“跑车狂人”的回归
业绩的崩坏，最终指向了人的问题。
2025年10月，迫于投资者与监事会压力，奥博穆（Oliver Blume）不再兼任保时捷AG首席执行官，转而专职担任大众集团CEO。这位执掌保时捷十年的老将，虽曾缔造IPO神话与14.1%的利润率奇迹，但其身兼双职导致的精力分散、对华战略反应迟缓，最终酿成了2025年的困局。
接棒者骆明楷，于2026年1月正式履新。
他的履历堪称“豪华品牌拯救者”：曾在保时捷主导卡宴开发，后转战法拉利任CTO掌控研发命脉，又于迈凯伦任CEO操盘全面重组。他的回归，被视为保时捷从“激进电动化”与“资本运作”向“产品主义”与“跑车基因”的战略回归。
面对“是否会让保时捷更像法拉利或迈凯伦”的提问，骆明楷回答强硬：“每个公司都是独一无二的。保时捷不需要抄袭任何人，相反，别人应向我们要学习。我会借鉴他人优势，但绝不拷贝。”
伴随他而来的，是一场自上而下的“大换血”：财务与销售一把手更迭，效力品牌20年的设计总监毛迈恪退休，由来自迈凯伦的Tobias Sühlmann接任。这场洗牌传递出明确信号：换人来换脑袋，换脑袋来换活法。
骆明楷的“三把火”：修正、聚焦、效率
在财报会上，骆明楷提出了“2035战略”框架，核心归结为三个关键词。
产品修正：不再赌单一路线，实行燃油、混动、纯电“三管齐下”。一方面延长燃油车寿命，另一方面向上扩张，研究定位高于911的双门跑车及高于Cayenne的全新SUV。
针对“精简组合”与“推出新车”看似矛盾的质疑，骆明楷回应：“我要精简的是重叠投资（如Cayenne的油电重复），但在更高价位段，我们看到了增长机会。Macan和911证明了品牌可以在稀缺性与可及性之间找到平衡。”
效率提升：目标重返20%销售回报率。措施包括裁员、精简非生产部门、强化集团协同。“之前的精简力度已不够，我们必须建立更具竞争力的成本结构。”
中国破局：这是真正的生死战。
“在中国，我们经历了真正的价格战。”骆明楷直言，“无论是本土还是外资品牌都在大幅降价。但我们拒绝参与。降价会蚕食二手车价值，损害品牌根基。我们宁可丢量，不丢价。”
这是一场豪赌。代价是销量可能继续下滑，但保时捷也在补课。骆明楷透露：“在车机系统和数字化方面，我们已选定中国本土合作伙伴。今年将推出量身定制的功能，以满足中国市场需求。”
这是一个迟到的低头：在软件生态上，保时捷必须向中国学习。
结语：旧帝国的重塑之战
保时捷试图在品牌尊严与市场现实之间寻找平衡：“我们不参与过度激烈的价格竞争，而是要通过健康的盈利模式争取市场，坚持‘质大于量’。”
然而，问题依然尖锐：当销量跌至3万辆、渠道砍掉近半、软件尚在补课之时，中国的年轻富豪们还会等待保时捷吗？
2026年，对于保时捷而言，没有华丽的复兴故事，只有一场残酷的生存战。骆明楷接过的不是一个烂摊子，而是一个必须被重塑的旧帝国。若他能稳住中国这个最大的变量，保时捷或许能从“1.1%”的泥潭中爬起。
如果不能，这4.13亿欧元的利润，就不仅仅是财报上的一个数字，而是传统豪华车在新时代的一声叹息，甚至是一篇墓志铭。
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